Quando siamo al volante della nostra vettura non ci sogneremmo mai di spingere sull’acceleratore tenendo il freno premuto. Né ci verrebbe in mente di usare gomme invernali in pieno agosto.  Chiunque abbia mai guidato conosce queste ovvie regole di buon senso. Eppure, in azienda, teniamo spesso comportamenti alla stregua di questi, con l’aggravante che non ce ne accorgiamo nemmeno. Come succede nel business, è il prolungarsi delle cattive abitudini che fa insorgere problemi meccanici nel veicolo. A differenza di molti business, le vetture dispongono però di sensori e spie che avvisano il guidatore quando si è raggiunta la soglia di guardia e sta insorgendo un problema. A quel punto si interviene per riparare eventuali guasti e, auspicabilmente, cambiare stile di guida e approccio alla manutenzione. In realtà, oggi, anche nel mondo aziendale è possibile dotarsi di strumenti equivalenti per la diagnostica e la risoluzione di problemi organizzativi. Parliamo delle piattaforme di Process Mining, sistemi di Big Data analytics che studiando il log degli eventi sono in grado di mettere in evidenza inefficienze di processo o veri e propri colli di bottiglia lungo le filiere e le procedure decisionali. In altre parole, accendono le “spie” che permettono all’organizzazione di identificare le criticità e affrontarle adottando i giusti comportamenti.

Non è però necessario ricorrere al Process mining per aprire gli occhi su cinque errori fatali che generano inefficienze di processo:

1. Vincolare lo sviluppo dei processi a logiche burocratiche e gerarchiche

Specialmente in mercati come quello italiano, si tratta della storia più vecchia del mondo: ogni procedura, ogni azione e soprattutto ogni cambiamento necessita di procedure approvative secondo etichette piuttosto rigide. È un problema di bassa propensione all’assunzione delle responsabilità. Per di più incide sul fattore tempo: l’avvio di un progetto di trasformazione vincolato da iter approvativi troppo tortuosi fa perdere efficacia all’iniziativa. Eppure, fluidificare la messa in produzione di nuove procedure e di nuovi strumenti – a patto che se ne verifichino accuratamente le performance per poter apportare eventuali correzioni – è il primo passo per permettere all’organizzazione di sbloccare gli ingranaggi obsoleti.

2. Sottovalutare piccoli elementi di attenzione

Quante volte capita, in ufficio o in stabilimento, di osservare piccoli segnali a cui decidiamo, però, di non dare attenzione? Tornando alla metafora dell’auto, è quel rumorino strano che sentiamo quando il motore raggiunge un certo numero di giri, ma che ignoriamo fino a quando non diventa un problema serio. Comunicare anche quei piccoli fastidiosi segnali è indispensabile per prevenire danni importanti o per mettere a nudo disfunzioni che, accumulandosi e prolungandosi nel tempo, ostruiscono il business anche in maniera importante.

3. Fare ostinatamente affidamento su vecchi strumenti e prassi consolidate

Il cambiamento è la nostra unica grande certezza, forse è per questo che ci spaventa così tanto e gli opponiamo altrettanta resistenza; e infatti, in azienda, ci ostiniamo a utilizzare strumenti obsoleti sia sul piano dell’usabilità sia, soprattutto, su quello della sicurezza. Solo perché è comodo e rassicurante continuare con le vecchie abitudini. Tutto ciò è assolutamente deleterio. Basterebbe avviare un’analisi dei costi/benefici per comprendere quanto denaro si spreca in inefficienza, e quanto se ne guadagnerebbe investendo su nuove piattaforme e prassi.

4. Distogliere competenze e talenti dai ruoli che potrebbero interpretare al meglio

I processi sono composti da operazioni e le operazioni vengono svolte con l’intervento di esseri umani che trasformano input in output (attraverso adeguati strumenti). Ipotizzando che gli errori fin qui citati siano stati evitati, è fondamentale assegnare a ciascun task le persone che possono gestirlo nel modo migliore. Fornire all’organizzazione gli strumenti giusti senza allocare le risorse umane negli ambiti in cui possono esprimere al meglio competenze e talenti è del tutto inutile ai fini del raggiungimento della massima efficienza.

5. Rifiutare di comprendere le ragioni per cui determinate aree e funzioni producono perdite

L’intuito è una componente essenziale dell’imprenditoria; e lo è anche del buon management. Se nel breve e medio termine le scelte fatte anche per intuizione si rivelano errate o comunque producono perdite, tuttavia, è indispensabile soffermarsi a capire per quale ragione ciò sia avvenuto. Un’analisi dei processi coinvolti potrebbe semplicemente evidenziare che, pur essendo nel complesso giusta la scelta, il modo in cui è stata resa operativa non è quello corretto; oppure che è meglio rivedere radicalmente le proprie posizioni.